BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------------

PHẠM HỒNG PHƯỚC

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC DOANH NGHIỆP

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỪA VÀ NH

Ỏ

TẠI VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ HỌC: 2008 - 2010

GV HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. CAO TÔ LINH

HÀ NỘI – NĂM 2010

LỜI CAM ĐOAN

---oo0oo---

Song hành cùng với việc trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại

thế giới (WTO), nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới.

Việc mở cửa thị trường thế giới mang lại những lợi thế, thúc đẩy nền kinh tế có những

bước phát triển mạnh mẽ. Trong đó, ngành Công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò là

một trong những ngành chủ lực trong vi

ệc định hướng phát triển kinh tế của Việt Nam.

Gia nhập WTO, ngành CNTT của Việt Nam có rất nhiều cơ hội để phát triển như các

mức thuế xuất nhập khẩu sản phẩm công nghệ cao và phần mềm sẽ thấp hơn trước, thị

trường được mở rộng. Tuy nhiên, những thách thức mà ngành CNTT Việt Nam phải đối

mặt cũng sẽ không ít, đó là sự nhạy cảm và chị

u ảnh hưởng nhiều hơn đối với những

biến đổi của nền kinh tế toàn cầu, phải chịu sức ép cạnh tranh nhiều hơn từ các đối thủ

quốc tế có tầm cỡ, và phải tuân thủ các luật lệ của WTO, được đánh giá là có sự khác

biệt khá lớn so với hệ thống thị trường mà Việt Nam đang có. Bên cạnh đó, chất lượng

nguồn nhân l

ực CNTT cũng là một trong những vấn đề mà nhiều doanh nghiệp CNTT,

rất quan tâm khi đứng trước những thời cơ và thách thức mới. Vì vậy, tôi chọn đề tài cho

Luận văn tốt nghiệp là: “Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho

các doanh nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam”

Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắ

ng,

thực hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của TS. Cao Tô Linh. Công trình nghiên cứu

của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Các số liệu sử dụng trong

luận văn là số liệu do các doanh nghiệp CNTT cung cấp và do bản thân tôi tự thực hiện

điều tra và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ một tài liệu nào. Tôi xin cam đoan đây là

công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2010

Người xin cam đoan

Học viên: Phạm Hồng Phước

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƯƠNG I ........................................................................................................................ 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN.................................................. 4

1.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực......................................4

1.1.1. Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực .........................................................4

1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ..........................................................................................5

1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực........................................................................6

1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.................................................................7

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực........................................................................................7

1.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên...........................................................10

1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................................................15

1.3.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................15

1.3.2. Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo......................................................15

1.3.3. Tiến trình đào tạo và phát triển..................................................................................16

1.3.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo .........................................................................................19

1.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam.................................................20

1.3.7. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp công nghệ

thông tin (CNTT) tại Việt Nam ............................................................................................25

CHƯƠNG II..................................................................................................................... 32

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Ở CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT

NAM.................................................................................................................................. 32

2.1. Tiến hành khảo sát về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh

nghiệp........................................................................................................................................32

2.2. Phân tích, đánh giá và nhận xét về tình hình đào tạo và phát triển tại 10 công ty được

tiến hành khảo sát ....................................................................................................................33

2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

công ty TNHH ISTT .............................................................................................................34

2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

công ty LogiGear Vietnam (LTRC)......................................................................................39

2.2.3. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty Phát triển phần mềm tìm kiếm Itim .......................................................................46

2.2.4. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty phần mềm Bravo .....................................................................................................51

2.2.5. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty Sunrise Sofware Solutions – SSS Ltd ....................................................................56

2.2.6. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

công ty IT & Telecom Trading Company - ITC ltd.............................................................61

2.2.7. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH công nghệ Toàn Cầu GTC .........................................................................67

2.2.8. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần phát triển phần mềm và hỗ trợ công nghệ MiSoft ..................................71

2.2.9. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần phần mềm BORO.....................................................................................76

2.2.10. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty Phần mềm ISOFTCO .............................................................................................82

2.3. Kết luận chung .................................................................................................................92

CHƯƠNG 3...................................................................................................................... 94

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN................................. 94

NHÂN LỰC CHO CÁC DOANH NGHIỆP................................................................. 94

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM.................................. 94

3.1. Nâng cao chất lượng nguồn lực đầu vào cho doanh nghiệp bằng cách liên kết với các

viện, trường và các trung tâm đào tạo thực hiện chương trình Đào tạo ............................95

3.2. Đào tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp dựa trên sự hợp tác và liên kết

giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhau .........................................................................99

3.3. Các doanh nghiệp có thể tham khảo các mô hình đào tạo đã được triển khai hiệu quả

ở các doanh nghiệp lớn

..........................................................................................................101

3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với doanh

nghiệp......................................................................................................................................102

KẾT LUẬN .................................................................................................................... 109

PHẦN KIẾN NGHỊ....................................................................................................... 111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 118

PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 120

TÓM TẮT LUẬN VĂN ................................................................................................ 124

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn

Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quí giá nhất của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là

yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời

nhận xét trên hoàn toàn đúng đặc biệt là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động

trong lĩnh vực công nghệ cao. Các sản phẩm của các công ty phần mềm nổi tiếng trên thế

giới như Microsoft, Apple, Google cho chúng ta thấy nguyên liệu để sản xuất ra các sản

phẩm của các doanh nghiệp này chủ yếu là chất xám.

Trong nền kinh tế trí thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn

nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Vấn đề làm sao để thu hút và

giữ

chân nhân tài, làm sao để phát huy hết năng lực của nhân viên, đang được các doanh

nghiệp quan tâm hàng đầu. Và xu thế hội nhập toàn cầu, bên cạnh sự cạnh tranh bên trong

nước, doanh nghiệp cũng gặp không ít khó khăn khi cạnh tranh với nhiều công ty nước

ngoài vốn có nhiều kinh nghiệm và nguồn tài chính dồi dào. Do vậy, việc đầu tư vào công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.

Trong thời gian gần đây, Việt Nam nổ

i lên như một thị trường Công nghệ thông tin

(CNTT) đầy tiềm năng với nguồn lao động dồi dào, giá rẻ cùng với tỉ lệ nghỉ việc thấp đã

trở thành điểm đến lý tưởng của các nhà đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó, thị trường trong

nước cũng phát triển mạnh mẽ với nhu cầu về dịch vụ phần mềm ngày càng gia tăng. Do

vậy, nhiều doanh nghi

ệp hoạt động trong lĩnh vực này, chủ yếu với qui mô vừa và nhỏ, đã

ra đời và phát triển mạnh mẽ. Mặc dầu đã có những chính sách nhất định để tuyển dụng,

đào tạo và phát triển được một nguồn lực công nghệ sao cho bắt kịp với xu thế của thời

đại, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên, hiệu

quả mang lạ

i không như sự kì vọng của các doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực tế đó, việc cần thiết và cấp bách hiện nay đó chính là tiến hành

khảo sát và phân tích, đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các

doanh nghiệp CNTT vừa và nhỏ tại Việt Nam, để qua đó xây dựng các biện pháp để cải

thiện chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp này nhằm xây

dựng nên mội đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đồng đều, giàu kĩ năng chuyên môn, đáp

ứng được yêu cầu của doanh nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, tăng hiệu

quả trong hoạt động sản xuất. Bắt nguồn từ lý do trên, tác giả thực hiện đề tài:

“Một số gi

ải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp

Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam”

2. Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu:

+ Tìm hiểu về vai trò và ý nghĩa của chất lượng nguồn nhân lực đến sự phát triển của các

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT

+ Tìm hiểu nhu cầu về nguồn nhân lực ở các công ty CNTT với qui mô vừa và nh

ỏ.

+ Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các

công ty CNTT này qua thực tế khảo sát.

+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các công ty này

thông qua các hoạt động đào tạo và phát triển hợp lý.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT với qui mô

vừa và nhỏ tại Việt Nam

+ Phạm vi nghiên cứ

u là các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được triển

khai tại các doanh nghiệp này và hiệu quả của nó

4. Các giải pháp của luận văn

Các giải pháp mà luận văn đề cập đến sẽ nêu ra các phương pháp, cách thức đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty sao cho đáp ứng được nhu cầu thực tế và phù

hợp với khả năng của từng công ty, qua đó nhằ

m mang lại những kết quả tích cực trong

hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực CNTT tại các công ty này. Vấn đề này sẽ

được trình bày cụ thể trong Chương 3 của luận văn.

5. Kết cấu của luận văn

Tên đề tài: “Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các

doanh nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam”

Ngoài Lời nói đầu, phần Kết luận và Danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung

của luận văn được chia làm 3 chương như sau:

Chương 1

: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp Công nghệ thông tin

Phần này trình bày các vấn đề lý luận, cơ sở lý thuyết của việc phát triển nguồn

nhân lực tại các doanh nghiệp, thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt

Nam nói chung và tại các doanh nghiệp CNTT nói riêng.

Chương 2

: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh

nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam

Chương này đi sâu vào tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại 10 công ty hoạt động trong lĩnh vực CNTT với qui mô vừa và

nhỏ, từ đó rút ra một số nhận xét và kết luận về hoạt động đào tạo cũng như hiệu quả mà

nó mang lại cho các công ty này.

Chương 3

: Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp

Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam

Từ cơ sở thực trạng và nguyên nhân của nó, luận văn đưa ra một số giải pháp

nhằm cải thiện chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các công ty

này, qua đó làm cơ sở để xây dựng được một đội ngũ nhân lực có chuyên môn, toàn diệ

và đồng đều, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như sức phát triển của doanh

nghiệp.

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

1.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở những cá nhân có vai

trò khác nhau và liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định của tổ chức đó. Những

nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng

hình thành tổ chứ

c công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đại diện và đặt câu hỏi

đối với hoạt động của nhân viên quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính

bản thân họ và cả sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực

khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác.

Hình 1.1 Mô hình kim tự tháp thủy tinh của viễn cảnh doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân, trang 15)

Để hiểu được mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trước hết chúng ta

cần đặt lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể và định

hướng viễn cảnh. Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng

lợi ích bao gồm: Khách hàng, Nhân viên, Cổ đông, và Môi trường. Một doanh nghiệp

thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối

tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

- Tăng n

ăng suất lao động, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và của tổ chức

trong quá trình hướng tới viễn cảnh.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích,

kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ th

ống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn có thể thất bại nếu

không biết tuyển đúng người cho đúng vị trí hoặc không biết cách khuyến khích nhân

viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị phải biết hoà hợp với người khác, biết

cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi cần phải

giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị

nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết các giao dịch với người khác, biết tìm ra

ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên. Biết cách đánh giá nhân

viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm khi

tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu

của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, đị

nh hướng các hoạt động của nhóm, bộ

phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ

được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995).

Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của

một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đ

ó.

Nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực có tầm quan trọng bởi vì nó chú trọng chủ yếu

vào nguyên nhân các vấn đề hoặc những điểm mà dựa vào đó các nhà quản trị có thể nhìn

ra được thời điểm năng lực nhân sự cần được cải thiện. Từ đó dẫn đến tăng năng suất và

giảm những chi phí không cần thiết. Đồng thời, hoạt động này sẽ giúp cho các t

ổ chức xây

dựng môi trường làm việc tốt, và áp dụng đúng các phương án để giải quyết những

nguyên nhân gây ra các vấn đề thành tích cũng như tạo ra những kết quả cốt yếu trong khi

tuyển chọn, động viên, khen thưởng, đào tạo và giữ được những người tài nhất cho tổ

chức của mình. Chính những hình thức khen thưởng thành tích sẽ giúp tạo ra động lực

phát huy hiệu quả nguồn nhân lực và tạo sự

đoàn kết giữa các khối nhân lực với nhau.

Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con

người. Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác định vai

trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu, viễn cảnh đã

định. Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập

đến trí lực (thể hiện kỹ

năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý) thể lực, mà còn phải có phẩm chất, nhân

cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong

tập thể.

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng.

- Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ

cấu, tốc độ, sự phân bố.

- Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể

lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và

thái độ của người lao động

Nghiên cứu nguồn nhân lực đầu tiên phải xem xét nguồn lực con người dưới tác

động bởi yếu tố phát triển xã hội. Sau đó là xem xét v

ề mặt số lượng và chất lượng, trong

đó chất lượng thể hiện ở trí lực, thể lực, nhân cách, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường

lao động và các yếu tố khác. Cuối cùng khi nghiên cứu về nguồn nhân lực cần phải đặt nó

trong thời gian và không gian mà nó đang tồn tại.

Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng th

ể các

tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ sở vật chất, tinh thần, văn

hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng bền vững của tổ chức.

1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạ

t động hoạch định,

tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài

nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng

viễn cảnh cho tổ chức.

Hay nói cách khác Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện

tổng thể các hoạt động làm cho con người trong tổ chức phát huy, đóng góp giá trị hữu

hiệu nhất nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức, b

ằng

cách phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết

kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện

thuận tiện cho tài nguyên nhân lực.

1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấ

n đề thuộc về quyền

lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình

hướng đến viễn cảnh của tổ chức. Trong thực tế những hoạt động này rất đa dạng, phong

phú và khác biệt, tuỳ theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật nguồn lực tài

chính ở các tổ chức. Hầu nh

ư tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản

như: Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào

tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công v.v.. Tuy nhiên hiện nay chưa có lý thuyết

nhất quán về số lượng và chức năng trong một mô hình quản trị nguồn nhân lực.

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực

ạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các

chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được

bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ. Hay nói cách khác, Hoạch định nguồn nhân lực là

một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực để

đảm bảo r

ằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu

cầu.

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi

phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà

quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai thành tố: nhu cầu và

khả năng sẵn có. Đi

ều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.

Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự

a) Các bước hoạch định nguồn nhân lực

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.

Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều

yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của

công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

thì doanh thu cần phải dự phòng trướ

c tiên. Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm

đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần

thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra nhà quản trị phải tính đến các yếu tố khác sau

đây:

- Số người thay thế dự kiến

- Chất lượng và nhân cách của nhân viên

- Những quyết định nâng cấp chất lượng s

ản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập

vào thị trường mới.

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất.

- Nguồn tài chính có sẵn.

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu về tài

nguyên nhân lực một cách cụ thể.

Bước 2: Đề ra chính sách .

Sau khi đã phân tích và đối chiếu gi

ữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp, nhà

quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp

đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp

lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách gì và hành động như

thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải

cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh

nghiệp.

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phố

i hợp với các bộ phận

khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu nhu cầu cụ thể. Nếu

thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân

viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng

khả năng và nhu cầu của công ty. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện

chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Trường hợp dư thừa

nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố

trí lao động hợp lý.

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và

chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phả

i tiến hành đánh giá

các kế hoạch để rút kinh nghiệm.

b) Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực

Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Sau đây là các phương

pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu

hướng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác định

xu h

ướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai. Tuy nhiên các yếu

tố khác, chẳng hạn như những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng đến

nhu cầu tuyển dụng.

Phân tách tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên

nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu

đó

(chẳng hạn người bán hàng). Kỹ thuật này cũng giống dự báo yêu cầu về loại nhân sự

khác. Chẳng hạn như nếu tính toán được tỉ suất giữa bộ phận văn phòng và bộ bộ phận

sản xuất. Thì có thể tính được cần bao nhiêu lực lượng lao động gián tiếp để phục vụ lực

lượng lao động trực tiếp. Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với

giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi.

Phân tách tương quan:

Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa hai

biến số. Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố

xem có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ tuyển

dụng nhân viên của doanh nghiệp. Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo nhu

cầu nhân sự. Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả

hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự.

Sử dụng máy ví tính: Một số Doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống computer hoá

trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để

sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lương năng suất lao động) và ba mức dự

phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sả

n phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi.

Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung

bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động

gián tiếp và số lao động cao cấp.

Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đ

oán của cấp

quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng. Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương

quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai. Do đó cấp quản trị cần phải có phán đoán

để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai.

Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phả

i thực hiện

được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị

nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện tốt việc

dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai. Có những biện pháp và chính sách hợp lý

được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực.

1.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụ

ng nhân viên

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai

đoạn của quản trị nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào

tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng - phúc lợi, an toàn và y tế, quan

hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và tuyển dụng bình đẳng.

a) Khái niệm và nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và

các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nói một cách cụ thể

hơn, phân tích công việc là mộ

t tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các

nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiên hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức

và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi

sau: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc

được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực

hiện công vi

ệc đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm

của công việc đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và

kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc.

b) Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

Bảng câu hỏi.

Theo phương pháp làm bảng câu hỏi - còn gọi là bảng vấn lục - cấp

quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành.

Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ,

công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng

công việc hoặc số sản phẩm.. Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế.

Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không

trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, cả công nhân lẫn cấp điều hành không có thời gian để xử

lý bản câu hỏi.

Quan sát. Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát. Phương

pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằ

ng tay chân, như

các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với các công việc bằng trí óc thì phương

pháp này không đủ.

Phỏng vấn. Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về công

việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn người lãnh đạo trực tiếp. Thông

thường phỏng vấn công nhân trước để họ mô tả nhiệm vụ mà họ hoàn thành. Sau đó

phỏng vấn người lãnh đạo công việc trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và kiểm tra lại

xem thông tin đó công nhân đã cung cấp có chính xác không.

Ghi chép lại trong nhật ký. Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông

tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong cuốn sổ.

Nhờ phương pháp này thì những công việc mà công nhân phóng đại tầm quan tr

ọng là

không thể được.

Bảng danh sách kiểm tra. Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường

là cá nhân người đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu

cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không. Danh sách

kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ trả lời.

Phối hợp các phương pháp: Thông thường thì các nhà phân tích không dùng phương

pháp đơn thu

ần nữa mà thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như

muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng

câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất,

họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát.

c) Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan

đến các công tác cụ

thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc liệt kê chính xác và

súc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết công nhân viên làm

cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực thi. Bản mô tả công

việc thường gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho

mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác; Các đi

ều kiện làm việc, nơi làm việc

và các rủi ro có thể xẩy ra; Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ

tường trình báo cáo; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó.

Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bầy các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể

chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất đị

nh nào đó.

Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về trình độ học vấn,

kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về thể lực. Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên