BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
=====***=====
ĐOÀN ĐÌNH THIỆN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ KHẢO SÁT VÀ
CÔNG TRÌNH NGẦM PTSC GIAI ĐOẠN 2015-2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
=====***=====
ĐOÀN ĐÌNH THIỆN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ KHẢO SÁT VÀ
CÔNG TRÌNH NGẦM PTSC GIAI ĐOẠN 2015-2020
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. CAO TÔ LINH
Hà Nội – Năm 2015
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - i - MSHV: CB121275
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH
MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC giai đoạn 2015 - 2020” đây
là công trình nghiên cứu của riêng tôi dƣới sự hƣớng dẫn của Thầy giáo TS. Cao
Tô Linh.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác và tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những lời
cam đoan của mình.
Hà Nội, ngày 06 tháng 06 năm 2015
Tác giả
Đoàn Đình Thiện
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - ii - MSHV: CB121275
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1 ............................................................................................................... 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........................................ 4
1.1. Tổng quan chung về Chiến lƣợc, Chiến lƣợc kinh doanh ...................... 4
1.1.1. Khái niệm ............................................................................................................. 4
1.1.2. Tầm quan trọng của Chiến lƣợc và Chiến lƣợc kinh doanh.............................. 6
1.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh ................................................................ 7
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .......................................... 14
1.3.1. Qui trình xây dựng ............................................................................................. 14
1.3.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng........................................................................ 16
1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ........................................................... 27
1.4.1. Xây dựng chiến lƣợc - Ma trận SWOT ............................................................ 27
1.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc - Mô hình GREAT.......................................................... 28
1.5. Một số ví dụ về xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ............. 29
1.5.1. “Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí của Nissan” ......................................................... 29
1.5.2. “Chiếc thẻ tín dụng American Express?” ......................................................... 31
1.5.3. “Compag và Dell đối đầu trong phân phối” ..................................................... 32
CHƢƠNG 2 ............................................................................................................. 35
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY PTSC G&S ................................................................................. 35
2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt
Nam (PTSC) ............................................................................................. 35
2.2. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình
ngầm PTSC (PTSC G&S) ....................................................................... 37
2.2.1. Giới thiệu chung ................................................................................................. 37
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh ................................................ 38
2.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động..................................................................... 38
2.2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị, phòng ban trong tổ chức Công ty ... 39
2.2.5. Nguồn lực hiện tại của Công ty PTSC G&S .................................................... 41
2.2.5.1 Hệ thống công nghệ thông tin, quản lý an toàn ............................................... 42
2.2.5.2 Cơ sở vật chất ..................................................................................................... 42
2.2.5.3 Nguồn Nhân lực ................................................................................................. 42
2.2.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty PTSC G&S .............................. 43
2.3. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc
phát triển của Công ty PTSC G&S ........................................................ 44
2.3.1. Phân tích môi trƣờng kinh tế ............................................................................. 45
2.3.1.1. Phân tích ảnh hƣởng của tốc độ tăng trƣởng GDP .................................... 45
2.3.1.2. Phân tích ảnh hƣởng của tỷ lệ lạm phát ..................................................... 46
2.3.1.3. Phân tích ảnh hƣởng của dự thay đổi lãi suất, tỷ giá và chỉ số CK ........... 48
2.3.1.4. Phân tích môi trƣờng chính trị , pháp lý: ................................................... 49
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - iii - MSHV: CB121275
2.3.1.5. Phân tích yếu tố tự nhiên ........................................................................... 52
2.3.1.6. Phân tích môi trƣờng văn hóa xã hội: ........................................................ 53
2.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành .............................................................................. 54
2.3.2.1. Phân tích áp lực từ khách hàng .................................................................. 55
2.3.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 62
2.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng ............................................................ 72
2.3.2.4. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế .............................................. 75
2.3.2.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ......................................................... 75
2.4. Phân tích nội bộ của Công ty PTSC G&S ảnh hƣởng đến việc hoạch
định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh ..................................................... 76
2.4.1. Nguồn lực thiết bị khảo sát ................................................................................ 76
2.4.2. Nhân sự vận hành các trang thiết bị khảo sát ................................................... 80
2.4.3. Công tác tài chính và tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ khảo sát biển
............................................................................................................................. 82
2.4.4. Hệ thống quản lý an toàn, sức khỏe, môi trƣờng, chất lƣợng (ATSKMTCL)
và công tác quản lý việc triển khai dịch vụ ...................................................... 83
2.4.5. Yếu tố Marketing ............................................................................................... 84
2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 85
2.6. Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh
doanh dịch vụ khảo sát Địa chấn, Địa chất công trình và Địa vật lý của
PTSC G&S ........................................................................................................ 87
2.6.1. Điểm mạnh (S) ................................................................................................... 87
2.6.2. Điểm yếu (W) ..................................................................................................... 88
2.6.3. Cơ hội (O) ........................................................................................................... 89
2.6.4. Nguy cơ (T) ........................................................................................................ 89
CHƢƠNG 3 ............................................................................................................. 92
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY PTSC G&S
GIAO ĐOẠN 2015-2020 ......................................................................................... 92
3.1 Định hƣớng phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam .................... 92
3.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, định hƣớng phát triển của PTSC G&S ............... 93
3.3 Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lƣợc bộ phận ................ 96
3.4 Lựa chọn chiến lƣợc (GREAT) ............................................................... 99
3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020
của PTSC G&S ....................................................................................... 100
3.5.1 Các giải pháp về thị trƣờng ............................................................................. 100
3.5.2 Giải pháp về cơ sở hạ tầng .............................................................................. 102
3.5.3 Giải pháp về nguồn nhân lực đi cùng với phát triển công nghệ ................... 105
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 111
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - iv - MSHV: CB121275
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Stt
Nội dung
Viết tắt
1
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
PVN
2
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
Tổng Công
ty PTSC
3
Công ty TNHH MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm
PTSC
PTSC G&S
4
Thiết bị lặn biển điều khiển từ xa (Remotely Operated
Vehicle)
ROV
5
Loại hình công ty điều hành khai thác (Production
Operating Company)
POC
6
Công ty điều hành chung đƣợc thành lập dựa trên hợp
đồngđiều hành chung giữa Tập đoàn và công ty dầu khí
nƣớc ngoài (Joint Operating Company)
JOC
7
Loại hình công ty thành lập dựa trên hợp đồng hợp tác phân
chia sản phẩm giữa Tập đoàn và công ty dầu khí nƣớc ngoài
(Production Sharing Contract)
PSC
8
Tổ chức đăng kiểm quốc tếDet Norske Veritas
DNV
9
Tổ chức đăng kiểm quốc tế Bureau Veritas
BV
10
Hiệp hội nhà xây dựng hàng hải quốc tế(International
Marine Contractors Association)
IMCA
11
Tàu chứa xử lý và xuất dầu thô (Floating Production Storage
and Offloading)
FPSO
12
An toàn, chất lƣợng, sức khỏe, môi trƣờng
ATCLSKMT
13
Địa chất công trình và địa vật lý
ĐCCT &
ĐVL
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - v - MSHV: CB121275
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ........... 27
Bảng 1.2 Minh họa cho việc lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu theo mô hình GREAT .... 29
Bảng 2.1 Các chỉ tiêu chính về hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến hết năm
2014 của Công ty PTSC G&S (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – Công
ty PTSC G&S) .......................................................................................... 43
Bảng 2.2 Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 .............. 45
Bảng 2.3 Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011-2014 .............................. 46
Bảng 2.4 Danh sách khách hàng chính Công ty PTSC G&S .................................. 58
Bảng 2.5 Lộ trình xây dựng và khai thác các công trình biển ................................. 61
Bảng 2.6 Thống kê khảo sát địa chấn từ năm 2010-2015 và dự báo nhu cầu khảo
sát địa chấn đến 2020 ............................................................................... 62
Bảng 2.7 Dự báo doanh thu dịch vụ khảo sát Địa chấn 2D/3D đến năm 2020 ....... 63
Bảng 2.8 Dự kiến doanh thu dịch vụ khảo sát ĐCCT&ĐVLđến năm 2020 ........... 64
Bảng 2.9 Danh sách tàu địa chấn 2D, 3D ................................................................ 76
Bảng 2.10 Kết quả kinh doanh dịch vụ khảo sát biển của PTSC G&S từ năm 2011
đến năm 2014 ........................................................................................... 82
Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PTSC G&S so với các đối thủ ............ 86
Bảng 3.1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc bộ phận ................................... 97
Bảng 3.2 Sử dụng GREAT lựa chọn chiến lƣợc ...................................................... 99
Bảng 3. 3 Kế hoạch đầu tƣ phƣơng tiện, thiết bị phục vụ khảo sát biển ................ 105
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - vi - MSHV: CB121275
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1. 1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .............................................. 14
Hình 1. 2 Mô hình cạnh tranh PEST ......................................................................... 17
Hình 1.3 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ................................. 19
Hình 1.4 Sơ đồ Chuỗi giá trị ..................................................................................... 25
Hình 1.5 Qui trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững ........................................ 27
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty PTSC G&S ..................................................... 39
Hình 2. 2 Cơ cấu lao động theo trình độ ................................................................... 43
Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện doanh thu dịch vụ sản xuất kinh doanh và tỷ trọng của
doanh thu dịch vụ khảo sát biển trong giai đoạn 2011-2014 của PTSC
G&S .......................................................................................................... 44
Hình 2.4 Bản đồ phân lô dầu khí Việt Nam .............................................................. 57
Hình 2.5 Thị phần cung cấp dịch vụ khảo sát ĐCCT&ĐVL .................................... 65
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - 1 - MSHV: CB121275
LỜI MỞ ĐẦU
Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng
vƣơn ra khỏi phạm vi thị trƣờng một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh
mà nền kinh tế toàn cầu mang lại. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm
ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để
có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày
càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn tất. Bối cảnh nền kinh tế
hiện nay ngày càng sôi động hơn, cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn, xuất hiện
nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó lƣờng trƣớc. Do vậy, cơ hội cũng nhƣ
rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào.
Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trƣờng.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trƣờng cho thấy môi trƣờng kinh doanh luôn
luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trƣờng kinh doanh đòi
hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu,
đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, công cụ đó
chính là chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có
một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng nhƣ về môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lƣợc và sách lƣợc, giải pháp thực
hiện thành công những mục tiêu đó.
Dịch vụ khảo sát biển là một ngành dịch vụ sản xuất vật chất độc lập và đặc
biệt của xã hội, nó là cầu nối thúc đẩy kinh tế giữa các quốc gia với nhau. Trong
công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nƣớc, ngành dịch vụ khảo sát biển ở
Việt Nam phải có những bƣớc phát triển vƣợt bậc cả về chất lƣợng lẫn số lƣợng. Đi
đôi với sự đầu tƣ đổi mới và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành dịch vụ
khảo sát biển thì việc nghiên cứu và hoàn thiện các biện pháp hoạch định chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh của công ty có vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao
hiệu quả kinh tế của ngành.
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - 2 - MSHV: CB121275
Công ty TNHH MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC (PTSC
G&S) là Công ty thành viên của Tổng Công ty Cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí
Việt Nam (PTSC), thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), là một trong những
doanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ khảo sát
biển bao gồm dịch vụ khảo sát địa chấn 2D, 3D; dịch vụ khảo sát địa vật lý và khảo
sát địa chất công trình phục vụ công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí. Để
có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trƣờng, nhằm nâng
cao lợi nhuận và tránh đƣợc các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty là hết sức cần thiết.
Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ
KHẢO SÁT VÀ CÔNG TRÌNH NGẦM PTSC GIAI ĐOẠN 2015 - 2020” với
mong muốn trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty, trên
cơ sở đó sẽ đƣa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở
cho các quyết định chiến lƣợc liên quan đến sự phát triển của Công ty.
1. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở vận dụng lý luận chiến lƣợc vào phân tích các cơ hội, nguy cơ,
điểm mạnh và điểm yếu của Công ty PTSC G&S, để xây dựng và đóng góp một số
giải pháp xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty.
Nội dung phân tích hoạch định chiến lƣợc sẽ giúp Công ty PTSC G&S nhận
biết hƣớng đi đúng và mục tiêu hoạt động của mình trong thời gian tới.
Nội dung hoạch định chiến lƣợc sẽ nhằm vạch ra các mục tiêu cụ thể và các
giải pháp chiến lƣợc để Công ty PTSC G&S có thể khai thác tốt nhất các cơ hội và
thế mạnh của mình, tránh đƣợc rủi ro và khắc phục các điểm yếu. Từ đó có thể đạt
đƣợc mức lợi nhuận tối đa và khẳng định vị trí của mình trên thị trƣờng.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu và vận dụng các lý luận về chiến lƣợc kinh
doanh để phân tích, đánh giá môi trƣờng kinh doanh, xác định hệ thống mục tiêu
chiến lƣợc kinh doanh, lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh và các đóng góp
mới để xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty PTSC G&S.
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - 3 - MSHV: CB121275
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên cơ sở phƣơng pháp luận duy vật biện chứng, các phƣơng
pháp thống kê học, tổng hợp, phân tích, so sánh để xử lý số liệu và trình bày các nội
dung chính.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về ý nghĩa khoa học, đề tài luận văn đã hệ thống hoá đƣợc các luận cứ khoa
học mang tính lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh.
Về ý nghĩa thực tiễn, đề tài luận văn đã phân tích, đánh giá đúng thực trạng
hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty PTSC G&S. Đề xuất giải pháp xây dựng
hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới.
5. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
CHO DỊCH VỤ KHẢO SÁT ĐỊA CHẤN, ĐỊA CHẤT CÔNG
TRÌNH VÀ ĐỊA VẬT LÝ TẠI CÔNG TY PTSC G&S
Chƣơng 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
PTSC G&S GIAO ĐOẠN 2015-2020
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - 4 - MSHV: CB121275
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan chung về Chiến lƣợc, Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ “chiến lƣợc” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xƣa, với
ý nghĩa là phƣơng pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Trong quân
sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lƣợc. Theo từ điển Larouse: “Chiến lƣợc là
nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để chiến thắng”; còn nhà sử gia Edward Mead
Earle đã mô tả chiến lƣợc là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc
gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả
cho quyền lợi thiết yếu của mình” (Edward Mead Earle, TK 19). Theo thời gian,
nhờ tính ƣu việt của nó, chiến lƣợc đã đƣợc phát triển sang các lĩnh vực khoa học
khác nhƣ: chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trƣờng...
Ngày nay, khái niệm chiến lƣợc đƣợc sử dụng rất phổ biến và đƣợc coi là
nền tảng cho hoạt động của doanh nghiệp. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa
ra các ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate
Strategy. Theo Ông, “chiến lƣợc” là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên
những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả
những mối đe dọa. Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức
(Prof. Alfred D.Chandler, 1962); “Chiến lƣợc” là mô hình về các mục tiêu, chủ đích
và các kế hoạch để đạt đƣợc các mục tiêu đó (Prof. Kenneth L. Andrews, 1965);
“Chiến lƣợc” là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức (Prof.H Igor
Ansoff. 1965).
Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh; Ông cho rằng “Chiến
lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi
thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là
cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson cho rằng không thể cùng tồn taị hai đối thủ
cạnh tranh nếu kinh doanh của họ giống hệt nhau; cần phải tạo ra sự khác biệt mới
có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng với nhận định của Henderson: “Chiến
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - 5 - MSHV: CB121275
lƣợc kinh doanh liên quan đến sự khác biệt; đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Có nhiều cách tiếp cận về chiến lược, không có khái niệm nào đúng tuyệt
đối; chiến lược không chung chung, phải cụ thể cho từng ngành, từng doanh
nghiệp, phải phù hợp với nguồn lực hiện có và phải có thể thực hiện được. Chiến
lược đó chính là con đường, hướng đi, cách thức để một tổ chức đạt được mục tiêu,
là kế hoạch tổng thể cho tương lai và làm cho tổ chức đó phù hợp với biến động của
môi trường; Chiến lược hàm chứa các mục tiêu, chính sách và hàng loạt các hành
động. Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và không biết trước.
Chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực vƣợt trội của họ và
nhằm vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Chiến lƣợc kinh doanh trả lời câu hỏi
cạnh tranh bằng cách nào. Phân tích cạnh tranh là tập trung nghiên cứu tƣơng quan
lực lƣợng giữa doanh nghiệp với thị trƣờng, với các nhà cạnh tranh, với các nhà
cung cấp và với khách hàng của nó. Phân tích cạnh tranh cần đƣợc tiến hành ở
nhiều cấp độ nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh từ đó mà chọn chiến lƣợc cho phù hợp.
Cần phải xác định đƣợc ba quyết định về (1) nhu cầu của khách hàng, làm gì
để thoả mãn nhu cầu. (2) Phân nhóm khách hàng hoặc thoả mãn nhu cầu của khách
hàng nào. (3) Năng lực vƣợt trội của doanh nghiệp hoặc làm thế nào để hài lòng
khách hàng. Đó là ba quyết định chỉ rõ làm thế nào để công ty sẽ cạnh tranh trên thị
trƣờng, giành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Các chiến lƣợc kinh doanh muốn thành công phải dựa trên một số lợi thế
cạnh tranh. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi thực hiện các bƣớc
cho phép doanh nghiệp giành đƣợc lợi thế hơn các đối thủ trong việc thu hút khách
hàng. Những công việc rất phong phú nhƣ là sản xuất sản phẩm chất lƣợng cao
nhất, cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, sản xuất ở mức chi phí thấp nhất
hay tập trung các nguồn lực vào các khúc thị trƣờng hẹp. Cho dù doanh nghiệp lựa
chọn cách thức nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh thì khách hàng vẫn phải nhận
đƣợc những giá trị hơn hẳn giá trị mà các đối thủ cạnh tranh mang lại. Việc cung
cấp giá trị vƣợt trội cho khách hàng cũng mang lại lợi ích tài chính cho doanh
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - 6 - MSHV: CB121275
nghiệp. Một khối lƣợng lớn các nghiên cứu chứng tỏ rằng các doanh nghiệp cung
cấp giá trị vƣợt trội nhƣ là sản phẩm, dịch vụ với giá thấp, các sản phẩm khác biệt
hay có chất lƣợng cao có thể duy trì mức sinh lợi cao và duy trì đƣợc lợi thế cạnh
tranh.
Lợi thế cạnh tranh triển khai ở cấp lĩnh vực kinh doanh hay cấp đơn vị kinh
doanh gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chủ yếu tập trung vào mục đích làm
sao cạnh tranh đƣợc với các đối thủ cạnh tranh khác cùng nhằm một nhóm khách
hàng. Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh trong một ngành có thể là những doanh
nghiệp độc lập hay là những đơn vị kinh doanh thuộc công ty mẹ nào đó kinh doanh
trong nhiều ngành. Việc phân tích cấp đơn vị kinh doanh hay cấp ngành là nền tảng
để xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Đã từ lâu các doanh nghiệp nỗ lực xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua một
số luợng vô hạn các chiến lƣợc. Các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thiết kế để giúp
doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chuỗi giá trị cùng các điểm mạnh khác để xây dựng
lợi thế cạnh tranh. Do đó trong thực tế mỗi một doanh nghiệp triển khai một chiến
lƣợc cụ thể theo phân tích của điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp, giá
trị mà doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng, môi trƣờng cạnh tranh và nhu
cầu của khách hàng. Mặc dù có rất nhiều chiến lƣợc cũng nhƣ các doanh nghiệp
cạnh tranh thì vẫn có ba phƣơng pháp tiếp cận xây dựng lợi thế cạnh tranh cơ bản
đó là:
1. Chiến lƣợc dẫn đầu bằng chi phí thấp
2. Chiến lƣợc khác biệt hoá
3. Chiến lƣợc tập trung
1.1.2. Tầm quan trọng của Chiến lƣợc và Chiến lƣợc kinh doanh
Trong điều kiện biến động của môi trƣờng kinh doanh hiện nay, việc xây
dựng chiến lƣợc cho các doanh nghiệp là một xu hƣớng tất yếu, một hƣớng đi giúp
các tổ chức này vƣợt qua sóng gió trong thƣơng trƣờng, vƣơn tới một tƣơng lai,
bằng chính nỗ lực và khả năng của mình. Để tồn tại và phát triển, tất cả các tổ chức,
doanh nghiệp bắt buộc có khả năng thay đổi và thích ứng với những biến động. Có
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - 7 - MSHV: CB121275
thể nói, chiến lƣợc nói chung và chiến lƣợc kinh doanh nói riêng có vai trò đặc biệt
quan trọng, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp:
- Nó giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có một tầm nhìn dài hạn, giúp
cho họ nhìn nhận những thay đổi nhƣ là cơ hội mới chứ không phải là một mối đe
dọa. Thay đổi lối tƣ duy ngắn hạn bằng chiến lƣợc có tầm nhìn xa; tƣ duy “ai thắng
ai” bằng “các bên cùng thắng”. Điều quan trọng là phải biết mình, biết ngƣời để tạo
đƣợc thế các bên cùng có lợi. Thay đổi thói quen sản xuất kinh doanh khép kín
bằng sự liên kết, hợp tác và chuyên môn hoá.
- Doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tƣơng lai để đƣơng
đầu, hạn chế thách thức, khắc phục điểm yếu, giảm thiểu hoá các rủi ro, giữ vững và
nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Phải biết coi trọng việc tìm ra con đƣờng phát
triển và xây dựng lợi thế thay vì chỉ tìm cách xoá bỏ các điểm bất lợi; chú trọng lợi
thế động hơn là lợi thế tĩnh và sáng tạo thêm các giá trị gia tăng. Cần phải gắn sự
phát triển của mình với sự phát triển của toàn ngành và luôn thích ứng với sự thay
đổi.
- Điều đó giúp cho doanh nghiệp có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn
lực cho các cơ hội đã đƣợc xác định, để tập trung ƣu tiên nguồn lực vào một số
điểm mạnh trọng tâm, né tránh một số điểm yếu trọng điểm và phân bổ thời gian
hợp lý để khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu; mang lại cách thức
hợp tác, gắn bó trong việc xử lý các vấn đề cũng nhƣ các cơ hội; giúp kết hợp
những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
- Là cơ sở để nhà quản trị đƣa ra những quyết định chính xác kịp thời, đảm
bảo các giá trị của doanh nghiệp luôn ổn định và không ngừng đƣợc nâng cao chính
là yếu tố quyết định tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh
Dƣới góc nhìn của Michael Porter - Chiến lƣợc gia hàng đầu thế giới, các
doanh nghiệp sẽ chọn ƣu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến
lƣợc sẽ nêu ở dƣới đây, hoặc có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc hai
trong ba chiến lƣợc đó:
Luận văn thạc sĩ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội
Học viên: Đoàn Đình Thiện - 8 - MSHV: CB121275
- Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp (Cost Leadership): Cạnh tranh bằng
cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó, chi phí
đƣợc xem nhƣ là một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp giảm giá bán để chiếm
lĩnh và mở rộng thị trƣờng, hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ chênh lệch lớn về chi
phí so với các doanh nghiệp cùng ngành.
- Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự
khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất
lƣợng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thƣơng hiệu, hệ thống phân
phối..., hƣớng tới sự thoả mãn các nhu cầu của khách hàng
- Chiến lược tập trung (Concentration): Cạnh tranh bằng cách tập trung
nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng
đặc biệt.
Mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng xây dựng và lựa chọn cho mình các chiến lƣợc
cụ thể, phù hợp nhằm khai thác và tận dụng tối đa điểm mạnh và những cơ hội, hạn
chế và né tránh tối thiểu điểm yếu và những thách thức để đạt đƣợc các mục tiêu đặt
ra và phát triển bền vững.
Chiến lƣợc dẫn đầu bằng chi phí thấp
Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí là vƣợt trội so
với các đối thủ trong mọi hoạt động mà có thể đƣa ra những sản phẩm hoặc dịch vụ
có giá thấp hơn so với các sản phẩm dịch vụ cùng loại. Có hai lợi thế tạo dựng đƣợc
từ chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp. Thứ nhất, do chi phí thấp hơn, có thể đƣa ra
đƣợc giá bán thấp hơn so với các đối thủ trên thị trƣờng mà vẫn đạt đƣợc cùng mức
lợi nhuận. Nếu nhƣ giá bán vẫn tƣơng đƣơng với các sản phẩm cùng loại thì với
việc dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp hơn) sẽ mang lại mức lợi nhuận cao hơn so với
đối thủ. Thứ hai, nếu mức độ cạnh tranh trong ngành gia tăng, các doanh nghiệp bắt
đầu cạnh tranh về giá, thì với việc dẫn đầu chi phí cho phép chịu đựng sức cạnh
tranh tốt hơn so với các doanh nghiệp khác vì chi phí thấp hơn. Và với cả hai lý do
trên, việc dẫn đầu chi phí cho phép thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
Các lựa chọn: Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí đƣợc lựa chọn khi mức độ khác biệt
của sản phẩm thấp; Dẫn đầu chi phí nhắm tới các sản phẩm có mức độ khác
