BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

----------------------------------------

LÊ DUY HẢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC

GIAI ĐOẠN 2018 - 2023 CHO XƢỞNG IN

TỔNG CỤC KỸ THUẬT - BỘ QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. CAO TÔ LINH

HÀ NỘI - 2018

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chƣơng trình Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị

Kinh doanh của trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội, đến nay tác giả đã hoàn

thành chƣơng trình của khóa học và hoàn thiện luận văn thạc sỹ của mình với

sự giúp đỡ của gia đình, thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè.

Tác giả xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các thầy cô giáo

củaViện Kinh Tế và Quản Lý, đặc biệt tác giả xin trân trọng cảm ơn TS. Cao

Tô Linhlà giáo viên đã hƣớng dẫn tác giả tận tình, đƣa ra những lời khuyên

quý báu trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này.

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn từ tận đáy lòng đến vợ và các con yêu

dấu, những ngƣời đã luôn đứng bên cạnh, hỗ trợ hết mình trong lúc tác giả

gặp khó khăn, đặc biệt là sức khỏe.

Xin cảm ơn chị em đồng nghiệp và bạn bè cùng lớp đã giúp đỡ tác giả

trong cuộc sống và trong quá trình học vừa qua.

Trân trọng cảm ơn!

Lê Duy Hải

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai

công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả xin cam đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ

rõ nguồn gốc.

Ngƣời thực hiện

Lê Duy Hải

iii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ i

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................... v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ........................................................ vi

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC

..................................................................................................................................... 4

1.1 Khái niệm về nhân lực, chiến lƣợc và chiến lƣợc nhân lực............................... 4

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực ...................................................................... 4

1.1.2 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp ...................................................... 6

1.1.3 Chiến lƣợc nhân lực .................................................................................... 9

1.2 Xây dựng chiến lƣợc nhân lực ......................................................................... 11

1.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lƣợc nhân lực ............................................. 11

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc nhân lực .................................................. 12

1.3 Ma trận SWOT trong xây dựng chiến lƣợc nhân lực ...................................... 19

1.4.Các tiêu chí kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc nhân lực .................................... 21

1.4.1.Nhóm các tiêu chí định tính ...................................................................... 22

1.4.2.Nhóm các tiêu chí định lƣợng ................................................................... 23

1.5.Quy trình nghiên cứu của đề tài ......................................................................... 3

Kết luận Chƣơng 1 .................................................................................................. 25

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

NHÂN LỰC GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 CHO XƢỞNG IN TỔNG CỤC KỸ

THUẬT - BỘ QUỐC PHÒNG ............................................................................... 26

2.1. Giới thiệu tổng quan về Xƣởng in Tổng cục Kỹ Thuật .................................. 26

2.1.1. Thông tin chung ........................................................................................ 26

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 26

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và quy mô .............................................................. 27

2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy ............................................................................. 29

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh .................................................................. 32

2.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong nhằm hoạch định chiến lƣợc nhân

lực cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật ................................................................... 33

2.2.1. Hiện trạng nhân lực năm 2016 và 2017 .................................................. 33

2.2.2. Hiện trạng công tác quản trị nhân lực ...................................................... 35

2.2.3. Hiện trạng năng lực tài chính ................................................................... 39

2.2.4. Hiện trạng quản lý sản xuất ...................................................................... 41

2.2.5. Hiện trạng công nghệ sản xuất ................................................................. 43

2.2.6. Chiến lƣợc phát triểngiai đoạn 2018đến 2023 ......................................... 46

2.3.Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài nhằm hoạch định chiến lƣợc nhân

lực cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật ................................................................... 48

2.3.1.Yếu tố quốc phòng .................................................................................... 48

2.3.2.Thị trƣờng lao động ................................................................................... 54

2.3.3.Các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành in ấn ................................................. 55

2.4.Tổng hợp các điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơvà hoạch định chiến lƣợc nhân

lực của Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật ................................................................... 59

2.4.1. Điểm mạnh ............................................................................................... 59

2.4.2.Điểm yếu ................................................................................................... 59

2.4.3. Cơ hội ....................................................................................................... 59

2.4.4. Nguy cơ .................................................................................................... 60

2.4.5. Đề xuất các định hƣớng chiến lƣợc nhân lực dựa trên SWOT ................ 60

2.5.Lựa chọn định hƣớng chiến lƣợc nhân lực giai đoạn 2018 - 2023 cho Xƣởng

In Tổng cục Kỹ Thuật ............................................................................................ 61

Kết luận Chƣơng 2 .................................................................................................. 63

CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC GIAI ĐOẠN 2018 – 2003

VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC ĐI KÈM CHO XƢỞNG IN

TỔNG CỤC KỸ THUẬT - BỘ QUỐC PHÒNG ................................................. 64

3.1. Tổng quan chiến lƣợc nhân lực giai đoạn 2018 - 2023 đƣợc đề xuất cho

Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật ................................................................................ 64

3.2. Các giải pháp chiến lƣợc nhân lực đi kèm cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật

............................................................................................................................... 66

3.2.1. Giải pháp về tuyển dụng ........................................................................... 66

3.2.2. Giải pháp về đào tạo ................................................................................. 69

3.2.3. Giải pháp về đãi ngộ, tạo động lực làm việc ............................................ 72

3.2.4. Giải pháp về đánh giá nhân viên .............................................................. 75

Kết luận Chƣơng 3 .................................................................................................. 80

KẾT LUẬN CHUNG .............................................................................................. 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 83

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt

Tên đầy đủ

Artificial Intelligence

BQP

Bộ Quốc phòng

BTM

Bộ Tham mƣu

BTTM

Bộ Tổng tham mƣu

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNVQP

Công nhân viên Quốc phòng

IoT

Internet of Things

ROA

Return on Asset

ROE

Return on Equity

SXKD

Sản xuất kinh doanh

Tổng cục (Tổng cục Kỹ Thuật)

TCKT

Tổng cục Kỹ Thuật

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Thống kê các thiết bị trong khấu chế bản ................................................. 28

Bảng 2.2: Bảng thống kê các máy in sử dụng trong phân xƣởng ............................. 28

Bảng 2.3: Bảng thống kê các thiết bị công đoạn gia công sau in. ............................ 29

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động SXKD từ 2015 đến 2017 ............................................ 32

Bảng 2.5: Phân loại cơ cấu nhân lực theo các tiêu chí .............................................. 33

Bảng 2.6: Năng suất lao động bình quân 2016 - 2017 .............................................. 36

Bảng 2.7: Diễn biến nhân sự từ 2015 - 2017 ............................................................ 37

Bảng 2.8: Tình hình đào tạo từ 2015 - 2017 (Đơn vị: lƣợt) ...................................... 38

Bảng 2.9: Bảng cân đối kế toán năm 2015-2017 ...................................................... 39

Bảng 2.10: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản 2015 - 2017 .............................................. 41

Kết quả đƣợc thể hiện theo bảng sau: ....................................................................... 61

Bảng 2.11: Lựa chọn định hƣớng chiến lƣợc nhân lực giai đoạn 2018 – 2023 ........ 62

Bảng 3.1: Bảng dự báo quy mô cầu nhân lực theo NSLĐ bình quân ....................... 65

Bảng 3.2: Cụ thể dự báo cầu nhân lực các bộ phận từ 2018 - 2023 ......................... 65

Bảng 3.3: Phiếu giao việc tháng cho cá nhân ........................................................... 76

Bảng 3.4: Phiếu báo cáo kết quả công việc tháng của cá nhân ................................. 77

Hình 1.1: Ma trận SWOT .......................................................................................... 19

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Xƣởng in TCKT ......................................................... 30

Hình 2.2: Chế bản theo phƣơng pháp CTF ............................................................... 44

Hình 2.3: Chế bản theo phƣơng pháp CTP ............................................................... 45

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt

với sức ép cạnh tranh mạnh mẽ. Một doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển bền

vững, bắt buộc phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc phát triển và kinh doanh

phù hợp. Cho tới thời điểm hiện tại, năng lực cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

đƣợc dựa trên năng lực tài chính và cơ sở vật chất. Tuy nhiên với sự thay đổi chóng

mặt của môi trƣờng kinh doanh và các yếu tố công nghệ, yếu tố tác động lớn nhất

đến sự thành bại của nhiều doanh nghiệp nhƣ Apple, UBER, Samsung… là nguồn

vốn tri thức mà đại diện của nó chính là nhân viên của doanh nghiệp. Chính vì vậy

việc có đƣợc chiến lƣợc nhân lực hợp lý, cụ thể hóa đƣợc các mục tiêu phát triển và

kinh doanh của doanh nghiệp là điều tối quan trọng để cạnh tranh thành công.

Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật - Bộ Quốc phòng là doanh nghiệp trực thuộc

quản lý trực tiếp của Tổng cục Kỹ thuật, thực hiện cả mục tiêu kinh doanh lẫn mục

tiêu an ninh quốc phòng. Với định hƣớng phát triển mở rộng cũng nhƣ áp dụng

công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh mà Tổng cục định hƣớng cho Xƣởng sẽ

dẫn đến những thay đổi to lớn về hoạt động của doanh nghiệp cũng nhƣ yêu cầu về

quy mô, kết cấu và chất lƣợng nhân lực. Bên cạnh đó, cơ chế quản lý của Tổng cục

với Xƣởng sẽ có những điều chỉnh theo hƣớng tự chủ tăng dần tiến đến tự chủ hoàn

toàn dẫn đến việc thay đổi cung cách quản lý nói chung và hoạt động quản trị nhân

lực nói riêng của Xƣởng trong thời gian tới.

Nền công nghiệp in ấn của Việt Nam trong giai đoạn vừa qua cũng có sự

phát triển vƣợt bậc với sự chuyển mình của nhiều doanh nghiệp có tính chất nhà

nƣớc cũng nhƣ sự xuất hiện và lớn mạnh của nhiều doanh nghiệp tƣ nhân. Điều này

dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt trọng lĩnh vực này. Năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp dựa trên sự áp dụng công nghệ mới cũng nhƣ cách tiếp cận trong tiếp

thị chủ động, linh hoạt trong các tình huống kinh doanh.Điều này sẽ dẫn đến những

khó khăn không nhỏ để Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật có thể cạnh tranh và tồn tại

thành công.

Chính vì những lý do kể trên, việc nghiên cứu và áp dụng thành công (nếu có

thể) đề tài Hoạch định chiến lược nhân lực giai đoạn 2018 - 2023 cho Xưởng In

Tổng cục Kỹ thuật – Bộ Quốc phòng là vô cũng cần thiết cho Xƣởng trong giai

đoạn hoạt động sắp tới.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là nhằm hoạch định ra chiến lƣợc nhân lực phù hợp giai

đoạn 2018 - 2023 cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật - Bộ Quốc phòng, chiến lƣợc

này thực sự phải phục vụ đƣợc việc nâng cao năng lực kinh doanh, cạnh tranh của

Xƣởng và qua đó góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh của Xƣởng.

Để phục vụ mục tiêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu đƣợc đặt ra nhƣ sau:

- Hệ thống hóa khung lý luận về hoạch định chiến lƣợc nhân lực

- Phân tích, làm rõ đƣợc hiện trạng các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc nhân

lực giai đoạn 2018 - 2023 cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật - Bộ Quốc

phòng

- Đề xuất ra đƣợc chiến lƣợc nhân lực giai đoạn 2018 - 2023 và các giải pháp

đi kèm phù hợp cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật - Bộ Quốc phòng

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc nhân lực cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ

Thuật - Bộ Quốc phòng

 Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dụng: Các căn cứ, yếu tố ảnh hƣởng tới việc hoạch định chiến lƣợc

nhân lực giai đoạn 2018 - 2023 cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật - Bộ Quốc

phòng

- Về không gian: Đề tài thực hiện tại Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật - Bộ Quốc

phòng

- Về thời gian: Các số liệu nghiên cứu đƣợc thu thập trong giai đoạn 2015 -

2017 và một phần là trong năm 2018.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu sau:

- Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập tổng hợp tài liệu lý thuyết, các dữ

liệu online

- Phƣơng pháp thống kê tổng hợp: Thống kê tổng hợp các dữ liệu hoạt động

kinh doanh, dữ liệu về nhân lực trong giai đoạn 2014 - 2017.

- Phƣơng pháp so sánh: Nhằm phân tích, đối chiếu sự khác biệt giữa các giai

đoạn, các nhóm yếu tố.

- Phƣơng pháp chuyên gia: Lựa chọn chiến lƣợc nhân lực phù hợp cũng nhƣ

những nhận định về bối cảnh kinh doanh.

Quy trình nghiên cứu của đề tài

Đề tài đề xuất các bƣớc nghiên cứu nhƣ sau:

 Bƣớc 1: Phân tích đánh giá các căn cứ hoạch định chiến lƣợc nhân lực

để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ cho hoạch định

chiến lƣợc nhân lực

 Bƣớc 2: Áp dụng SWOT để xây dựng các (định hƣớng) chiến lƣợc

nhân lực phù hợp

 Bƣớc 3: Lựa chọn (định hƣớng) chiến lƣợc nhân lực sử dụng phƣơng

pháp chuyên gia dựa trên các chỉ tiêu định tính nhƣ mục 1.4. vì chiến lƣợc

chƣa đi vào cụ thể nên không áp dụng đƣợc các tiêu chí định lƣợng.

 Bƣớc 4: Cụ thể hóa chiến lƣợc gồm mục tiêu, các lộ trình và các giải

pháp chiến lƣợc thành phần.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng nhƣ sau:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc nhân lực

Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc nhân lực giai đoạn 2018

- 2023 cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật - Bộ Quốc phòng

Chƣơng 3: Đề xuất chiến lƣợc nhân lực giai đoạn 2018 – 2023 và các giải pháp

chiến lƣợc đi kèm cho Xƣởng In Tổng cục Kỹ Thuật – Bộ Quốc phòng

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về nhân lực, chiến lƣợc và chiến lƣợc nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Khái niệm về nhân lực

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực. Lý thuyết về nguồn

nhân lực đƣợc nhiều nhà nghiên cứu kinh tế - xã hội quan tâm. Trong nhiều quan

điểm khác nhau: khái niệm về nguồn nhân lực là “kiến thức, kỹ năng và những

thuộc tính tiềm tàng trong mỗi cá nhân, góp phần tạo nên sự thịnh vƣợng kinh tế -

xã hội và của bản thân ngƣời lao động”

Nguồn nhân lực là tổng hòa sức lực, trí tuệ và tâm lực. Sức lực là sức cơ bắp

của con ngƣời, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dƣỡng,...

Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tƣ duy, là những thuộc tính về

trí tuệ giúp con ngƣời nắm đƣợc tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các

hoạt động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ.

Nguồn nhân lực còn đƣợc gọi là lao động sống, là một đầu vào độc lập có vai

trò quyết định các đầu vào khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

Nguồn lực theo nghĩa rộng đƣợc hiểu nhƣ là nguồn lực con ngƣời, giống nhƣ

các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần đƣợc huy động quản lý để thực hiện

những mục tiêu đã định.

Nguồn lực theo nghĩa hẹp với tƣ cách là tổng hợp cá nhân những con ngƣời

cụ thể tham gia vào quá trình lao động. Với cách hiểu này, nguồn lực là một bộ

phận của dân cƣ bao gồm những ngƣời trong độ tuổi lao động thoe qui định của Bộ

Luật lao động nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (nam từ đủ 15 đến 60

tuổi, nữ từ đủ 15 đến 55 tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lƣợng lao động

tiềm năng, nguồn lực quan trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền

kinh tế - xã hội, nhƣ vậy số lƣợng nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia

lao động của từng cá nhân, vừa phụ thuộc vào qui định lao động của mỗi quốc gia.

Nguồn nhân lực đó là ngƣời lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo,

có phẩm chất tốt đẹp, đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và phát huy bởi một nền giáo dục

tiên tiến gắn liền với một nền khoa học công nghệ hiện đại.

Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số ngƣời tham gia vào

quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nguồn nhân lực

của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy

động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trƣớc mắt và lâu dài của mình.

Tùy theo dấu hiệu mà nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể đƣợc phân loại

(nhận biết) nhƣ theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn, theo bậc học...

và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tƣơng ứng, sự phù

hợp của cơ cấu nhân lực đƣợc thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực

cần phải có là chất lƣợng nhân lực. Nguồn nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con

ngƣời đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh

nghiệp.

Tóm lại, nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ

năng, trình độ đào tạo, đạo đức nghề nghiệp và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ

đặc điểm nào khác của ngƣời lao động. Nguồn nhân lực ngày càng đƣợc nhà quản

trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng

và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty.

Khái niệm về chiến lược

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc, tuỳ theo mục đích nghiên cứu

và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm

khác nhau về chiến lƣợc.

Theo hai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lƣợc là việc xác định định

hƣớng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành

đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều thử

thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của

các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Theo General Ailleret, chiến lƣợc là “việc xác định những con đƣờng và

những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các

chính sách”.

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ

các quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo

các kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”.

Theo tác giả G.Hissh “Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và

điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”.

Theo Alain Charlec Martinet: “Chiến lƣợc của doanh nghiệp là nhằm phác

hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quĩ đạo đó có thể

sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.

Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc là hệ thống các mục tiêu dài

hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về

giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc mới

về chất.

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một

khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các

mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt

nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra

trong một thời hạn nhất định.

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Muốn tăng trƣởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lƣợc

phát triển riêng, đƣợc gọi là chiến lƣợc cấp công ty.

Quá trình tăng trƣởng và phát triển của công ty có thể đƣợc biểu diễn: Tập

trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trƣờng trong nƣớc  Hội nhập dọc hoặc

mở rộng thị trƣờng ra bên ngoài, toàn cầu hoá  Mở rộng hoạt động sang những

lĩnh vực kinh doanh mới.

Chiến lƣợc cấp công ty là hệ thống những chiến lƣợc tổng quát, có thể áp

dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm

hoặc các dịch vụ trên thị trƣờng trong nƣớc hoặc thị trƣờng đa quốc gia. Những

chiến lƣợc này đã đƣợc áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công ty của các nƣớc

phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua.

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các

ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lƣợc cho từng

ngành thích nghi với môi trƣờng bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với

doanh nghiệp, những chiến lƣợc cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao

gồm:

* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lƣợc tăng trƣởng là những giải pháp

định hƣớng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của

các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trƣởng bình quân

ngành.Chiến lƣợc này gắn liền với mục tiêu tăng trƣởng nhanh hoặc tăng trƣởng ổn

định, tuỳ theo đặc điểm môi trƣờng từng ngành kinh doanh, sự tăng trƣởng có thể

đạt đƣợc bằng nhiều chiến lƣợc khác nhau. Một số chiến lƣợc mà doanh nghiệp có

thể chọn:Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung; Chiến lƣợc tăng trƣởng phối hợp; Chiến

lƣợc tăng trƣởng đa dạng; Chiến lƣợc tăng trƣởng ổn định.

* Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lƣợc hợp nhất, chiến

lƣợc mua lại và các liên minh chiến lƣợc.

* Chiến lược suy giảm: Chiến lƣợc suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh

số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên

thị trƣờng kém những chiến lƣợc suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn

theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:Chỉnh đốn;Thu hồi vốn đầu tƣ hay

loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể.

* Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều

chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lƣợc hiện tại.

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,

một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trƣờng, chúng có thể đƣợc kế hoạch hóa

một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lƣợc đề cập ít hơn đến

việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhƣng nhấn mạnh hơn đến việc phát

triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến

lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh

tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và

điều chỉnh chiến lƣợc để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và

làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lƣợc nhƣ là gia

nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá thấp,

chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác

động bất lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng

thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách

khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể .

Theo luận điểm của D.F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến

lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách hàng, hay

điều gì đƣợc thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai đƣợc thoả mãn (Who),

và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thoả mãn

(How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh

trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.

* Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Các nhà quản trị cấp

cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu

nhu cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất

phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hƣởng rất lớn đến các quyết

định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối. Nhu cầu khách hàng là những

mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ đƣợc thoả mãn bằng các đặc

tính của sản phẩm hay dịch vụ.

* Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Quyết định rất căn bản ở

mọi công ty liên quan đến chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị

trƣờng mục tiêu để hƣớng sự phục vụ của mình vào đó. Để có đƣợc quyết định nhƣ

vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về

nhu cầu của họ. Quá trình đó đƣợc gọi là quá trình phân đoạn thị trƣờng. Phân đoạn

thị trƣờng là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự

khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh

(D.F. Abell, 1980). Trong quá trình phân đoạn thị trƣờng các khách hàng có nhu

cầu tƣơng tự nhau đƣợc nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể

phân biệt của tổ chức và con ngƣời sẽ đƣợc dùng vào trong quá trình phân đoạn.

*Khả năng khác biệt hóa: Vấn đề thứ ba trong chiến lƣợc cấp đơn vị kinh

doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu

các khách hàng và các nhóm khách hàng.

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các

cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò nhƣ yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp.

Chiến lƣợc chức năng đƣợc xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,

phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất

nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt

tới những mục tiêu của chiến lƣợc cấp kinh doanh, cũng nhƣ cả tổng thể công ty.

Chiến lƣợc chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trƣng giúp công ty đạt đƣợc

lợi thế cạnh tranh.

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lƣợc

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh

và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức năng marketing, tài chính,

nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp

các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh đƣợc thực

hiện một cách hiệu quả.

* Chiến lược marketing: Trƣớc hết, với chiến lƣợc phát triển sản phẩm, công

ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trƣờng hiện tại hoặc các

thị trƣờng mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lƣợc

phát triển thị trƣờng nhằm: Chiếm đƣợc thị phần lớn hơn ở những thị trƣờng hiện

tại; Phát triển thị trƣờng mới

* Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lƣợc tài chính là xây dựng quỹ và

thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt

ra. Nó xem xét các quyết định chiến lƣợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra

các quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan trọng của chiến lƣợc tài chính là Xây dựng

dòng tiền và xem xét tƣơng quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh

nhiều biến động không thể dự đoán đƣợc. Chính sách về cổ tức cũng là một phần

quan trọng trong chiến lƣợc tài chính. Các công ty ở những ngành tăng trƣởng

nhanh nhƣ máy tính và công nghệ phần mềm thƣờng giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ

ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tƣ. Sự tăng trƣởng nhanh về

lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những công ty không ở mức tăng

trƣởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu

của mình thêm hấp dẫn.

* Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã

trở nên quan trọng, các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lƣợc

nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lƣợc cạnh tranh. Theo

Michael E. Porter, các công ty có thể chọn là ngƣời tiên phong hoặc theo sau về

công nghệ để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

* Chiến lược tác nghiệp sản xuất: Chiến lƣợc vận hành sẽ xác định xem sản

phẩm sẽ đƣợc sản xuất nhƣ thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc

cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với ngƣời cung ứng. Chiến lƣợc

cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hƣởng đến chiến lƣợc vận

hành và ngƣợc lại chiến lƣợc vận hành phải đƣợc thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu

của chiến lƣợc cạnh tranh.

* Chiến lược nhân lực:Chiến lƣợc nhân lực không phải là một thuật ngữ xa xỉ chỉ

cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa

địa phƣơng mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình,

phải coi đó là một phần quan trọng nhất của chiến lƣợc kinh doanh, thực chất của

chiến lƣợc này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể. Chiến lƣợc nhân lực của

doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng,

đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả những cách

thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lƣợc duy trì nguồn nhân lực không đơn

thuần là đƣa ra cách thức giữ ngƣời mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng

cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận. Chiến lƣợc này giúp cho doanh nghiệp phát

triển đƣợc đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tƣ hay

hạn chế các rủi ro trong kinh doanh

1.1.3 Chiến lược nhân lực

1.1.3.1 Khái niệm chiến lược nhân lực

Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thiết kế nhằm

để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trƣờng hoạt động